Eigenlijk heb ik er vanaf het begin van mijn loopbaan binnen Houthoff altijd dingen bij gedaan die op organisatorisch vlak lagen. Ik was bijvoorbeeld voorzitter van het Stagiaire Medewerkers Overleg (SMO) en ik deed in de loop der jaren een aantal andere commissies, eerst als medewerker, later als partner. Toen ik voorzitter werd van de toenmalige sectie Aansprakelijkheid, Schade & Verzekering ontdekte ik dat ik het leuk vond meer strategisch bezig te zijn bij de ontwikkeling van de praktijk en van mensen en teams. Ik zag dat er daardoor echt nieuw elan en succes binnen de sectie kwam. Dat voor heel het kantoor doen, dat was mijn driver om Managing Partner te worden.
Ik ken de eenzaamheid die de positie van een bestuurder met zich mee kan brengen
In het algemeen vond ik het lastig om besluiten over personen te nemen, of het nu om partners of andere mensen binnen Houthoff ging. Dat heeft voor mij te maken met integriteit en compassie met mensen. Klopt het nu echt en hoe leg ik het uit? Het waren vaak moeilijke besluiten met verstrekkende gevolgen voor de desbetreffende persoon en zijn of haar toekomst. Daarvan kon ik wel wakker liggen.
Ik had graag meer aandacht besteed en meer willen gaan staan voor de waarden en cultuur van Houthoff waarin ik geloof. Het centraal zetten van de ontwikkeling van mensen en teams om ‘performance’ en ‘health’ hand in hand te laten gaan. Ik had meer een feedbackcultuur willen creëren waarin mensen niet wegkomen met egocentrisch gedrag en mensen daarop worden aangesproken, of ze nou veel omzet draaien of niet. Dat vereiste nadrukkelijk aandacht voor het bouwen aan het onderling vertrouwen binnen kantoor. Dat stond onder druk met de transformatie waar we toen middenin zaten. Wat ik de laatste jaren in mijn huidige werk daarover heb geleerd, had ik graag 10 jaar eerder geweten en toegepast.
Philippe in 2006
Dat we echt goede en serieuze stappen hebben gezet in die transformatie, met een heldere koers richting de top van de advocatuur, maar wel met een eigen signatuur. We zijn gaandeweg afgekomen van het ‘calimerocomplex’ dat we lang hebben gehad. Het kantoor is zelfbewuster geworden en dat heeft bijgedragen aan het succes. Wat daarbij ook heeft geholpen is de, toen nog nieuwe, huisvesting aan het Mahlerplein in Amsterdam. Daar ben ik als voormalig voorzitter van de bouwcommissie ook trots op. Dat gebouw voldoet, voor zover ik weet, nog altijd. De keren dat ik weer even op kantoor kom, vind ik het zelf in ieder geval nog steeds een mooi en prettig gebouw.
Ik hoop en denk ook wel meer vrienden, maar er zijn zeker mensen die niet blij waren met de koers die we toen zijn gaan varen en wat dat voor hen heeft betekend. Dat zal met name gelden voor mensen waarvan we afscheid hebben genomen. Dat was af en toe echt heftig. Gelukkig is er ook een andere kant; sommigen hebben mij – achteraf – weleens gezegd dat het voor henzelf goed heeft uitgepakt omdat ze niet meer pasten in het nieuwe Houthoff dat we in die jaren met elkaar hebben gecreëerd en dat ze tevreden zijn met hun banen elders.
‘Dienend leiderschap’, zoals dat zo mooi heet. Ik denk dat ik doorgaans een goed oog heb voor mensen en hun potentieel. Ik ben een verbinder en ontwikkel graag mensen, teams en organisaties. Inmiddels heb ik daar mijn werk van gemaakt.
Het draagvlak dat ik heb helpen creëren voor de nieuwe koers, door de daarbij behorende visie uit te dragen. Ik heb in die tijd veel uitleg gegeven, veel aan de praktische uitvoering gedaan en intussen bewust gewerkt aan de onderlinge verbinding. Ik nam iedereen serieus, ongeacht hun positie binnen kantoor. Mensen voelden zich meestal gezien en erkend door mij, althans dat hoop ik in ieder geval.
Jazeker, ik vond het echt een mooie tijd. Ik was zo ongeveer 24/7 met kantoor bezig en ik heb geleerd hoe het is om zo’n club van rond de 700 mensen aan te sturen. In mijn huidige werk komt dat goed van pas, bijvoorbeeld als ik andere professional service firms adviseer over hun organisatie of (Managing) Partners coach en voor hen als sparringpartner optreed. Ik ken de eenzaamheid die de positie van een bestuurder met zich mee kan brengen, vooral als het even echt moeilijk is. Je ligt toch permanent onder een vergrootglas als leider van een kantoor.
Ik weet te weinig van wat er nu speelt om daar specifiek op te antwoorden. Wat ik in het algemeen adviseer is om regelmatig stil te staan bij de grote lijnen; strategie, cultuur en de ontwikkeling van de organisatie en de mensen, ook van jezelf natuurlijk. In mijn huidige rol zie ik veel Managing Partners verzanden in micro-management, ook omdat andere partners dat van hen verwachten. Die zijn ‘aan het werk’ en de Managing Partner moet dat faciliteren. Dat is in mijn optiek een achterhaalde opvatting. Als je het kantoor als professional service firm serieus neemt, dan moet je het ontwikkelen van de organisatie en het leiderschapspotentieel en je eigen ontwikkeling ook serieus nemen. Een bestuurlijke rol is iets heel anders dan het zijn van advocaat, notaris of fiscalist. Wees als partners van een kantoor zuinig op het management potentieel en leidt dat professioneel op, zoals veel corporates dat ook doen. En zorg als Managing Partner natuurlijk voor goede opvolgers, dat is een van je belangrijkste taken.